Химический завод производит средства бытовой химии — стиральные порошки и жидкие моющие средства. Компания имеет несколько производственных площадок, собственный центр разработки новых продуктов

Завод находится в стадии интенсивного роста — разрабатывает новые типы и линейки продуктов, расширяет географию продаж, открывает новые площадки, расширяет команду.

Когда команда была небольшой, координация при решении сложных задач происходила через руководителей. Но с ростом количества людей, увеличением масштаба и количества задач требуется вовлечение всех участников в достижение целей развития.

Собственник предприятия, изучив лучший отраслевой опыт, сделал ставку на практики визуального управления работой и вовлечение людей. Нашу команду пригласили для запуска Канбан-системы в разработке новых продуктов.

В проекте мы работали не с отделом или командой, а с сервисом. Сервис Разработка новых химических продуктов представляет собой “виртуальную команду” (химики, дизайнеры, маркетолог) из разных подразделений. Сервис отвечает за создание готовых к продаже новых продуктов (бренд и позиционирование, название, дизайн, упаковка, химический состав, стоимость сырья и производства).

Первым делом провели командую сессию, на которой участники сервиса:

• Идентифицировали клиентов и сформулировали предназначение своего сервиса
• Прояснили бизнес-цель компании, в достижении которой задействован сервис
• Сформулировали неудовлетворенности, вызовы, “узкие места”, предложили идеи улучшений, которые видны “изнутри” сервиса
• Услышали неудовлетворенности, вызовы, “узкие места”, идеи улучшений от бизнеса (собственника и директора)

Такая встреча (первая часть STATIK’a) создает единое информационное поле и формирует здоровый подход к изменениям, т.к. в ходе изменений будут решаться конкретные неудовлетворенности и вызовы, сформулированные участниками сервиса и их заказчиком.

Встреча имеет ценность сама по себе (даже вне контекста применения Канбан-метода), т.к. в ходе нее выявляются “точки роста”, через которые можно добиться существенных улучшений в работе.

Часть сформулированных неудовлетворенностей могла быть решена с помощью Канбан-метода. По ним договорились провести эксперимент — в течение следующих 6 недель попробовать Канбан-метод в работе.

Применение Канбан-метода начинается с визуализации потока создания ценности. В нашем случае — проектов по разработке новых продуктов. Это было отчасти новым опытом для участников, т.к. до этого они работали больше с рабочими задачами команд.

Перед старом провели наглядную деловую игру, где участники управляли потоком работы с помощью Канбан-системы.

Первым этапом участники проанализировали спрос на свой сервис, и его текущие возможности:

Далее участники описали существующий процесс: через какие этапы проходит проект по разработке нового продукта "от начала и до конца"? Очень важно на данном этапе не пытаться придумать какой-то новый “идеальный” процесс, а изображать то, “как оно есть сейчас” на самом деле.

Запустили цифровую Канбан-доску, отражающую описанный на предыдущем этапе рабочий процесс. Участники наполнили доску реальными проектами.

Каждая карточка на доске — проект по разработке нового продукта. Внутри карточки:

• чек-лист, показывающий “прогресс” выполнения проекта
• чат, где участники сервиса обмениваются файлами, ссылками, комментариями по проекта

Так же цифровая система позволяет прямо на карточке отображать “срок нахождения проекта в работе”, для оперативного отслеживания сроков.

Один из принципов управления изменениями в Канбан-методе — “начни с того что есть сейчас”. Поэтому мы не меняли ритм регулярных командных встреч, сложившийся в сервисе — 2 раза в неделю.

Но начали проводить эти регулярные встречи “у Канбан-доски”. На встречах участники “проходили” по доске справа-налево, обсуждали задачи и проекты, чего не хватает для из завершения, координировали работу, принимали решения. Первые несколько Канбан-митингов мы провели сами, а дальше передали эту роль участникам сервиса.

После визуализаии оказалось, что команда пытается работать над большим количеством проектов одновременно:

Это не способствует быстрому завершению проектов, т.к. ресурсы команды “распыляются”, и создает ненужную многозадачность для людей. Эти негативные явления были изначально сформулированы как неудовлетворенность, но теперь их причина стана наглядной для всех.

В качестве гипотезы участники согласились попробовать ограничить количество проектов, над которыми они работают одновременно. Сформулировали следующее правило:

1. В работе может находиться не более 2х проектов по разработке новых продуктов
2. Новый проект берётся в работу, только после завершения одного из уже находящихся “в работе”

После этого участники “расчистили” доску, оставив в работе ограниченное количество проектов. Как результат фокусировки усилий — менее чем через месяц была завершена разработка долгожданной линейки продуктов, которая велась предыдущие 6 месяцев.

Один из участников сервиса проявил желание попробовать себя в роли "Менеджера потока" (Service delivery manager, SDM) — координировать работу "от начала до конца" и управлять потоком:

Через месяц самостоятельно работы (2 месяца с начала проекта) провели с участниками первую встречу по улучшению работы (комбинация ретроспективы и Канбановской встречи “service delivery review”)

Участники проанализировали работу за прошедшие 2 месяца:

• Какие проекты и задачи удалось завершить? Какой результат (эффект, обратную связь) это дало?
• Чему научились за 2 месяца? Что стали делать нового/по новому?
• Проанализировали фактические сроки завершения проектов
• Посчитали “пропускную способность” сервиса — сколько проектов завершается в единицу времени
• Проанализировали результаты за 2 месяца. На сколько они “ок” нам и нашим заказчикам? Какие результаты мы хотим получить через следующие 2 месяца?
• Чтобы получить ожидаемые результаты через 2 месяца, что мы должны начать делать по-другому? От чего отказаться? На чем сфокусироваться?

Подобные встречи было решено проводить регулярно — раз в 2 месяца, непрерывно улучшая свою работу. В год получится 6 встреч по развитию.

Кроме роста результативности, эти встречи очень важны с точки зрения мотивации, т.к. на них проводится подведение итогов за период, осознание и “авторизация” результатов участниками.

6. Ключевой результат, который отметило руководство: “Команда взяла на себя ответственность за результат и развитие сервиса”

Желание людей улучшать свою работу, готовность что-то делать, чувство безопасности при совершении ошибок — определяется внутренней рабочей культурой. Которая задается в первую очередь первыми лицами и менеджментом.

В данном кейсе основатели и руководство компании долгое время создавали рабочую культуру, в которой сотрудники хорошо понимают свою роль и ценность, которую они создают для компании и клиентов. А лидерство в компании поощряется на всех уровнях. Этот фактор, а так же энергия и заинтересованность участников позволили быстро дойти до результата.

Со своей стороны, мы старались системно подойти к применению Канбан-метода:

• Вовлекали людей с самого старта: участники создавали рабочий инструмент для себя
• Показывали пример фасилитации (проведения) встреч
• Предложили сервис цифровых досок, в котором возможно без ограничений создать спроектированную участниками Канбан-доску (вместо того чтобы "натягивать" рабочий процесс под возможности таск-трекера)
• Помогли участникам пройти этап "шторминга" при переходе к новому способу работы. Через регулярные еженедельные встречи, где в конструктивном ключе обсуждали и решали сложности и проблемы, возникающие в процессе.

Приходите на бесплатную консультацию в TeamLeaers - обсудите с экспертами как Канбан-метод может ускорить ваш бизнес