Один из ключевых факторов мотивации профессионалов — возможность принимать самостоятельные решения, автономия и свобода. Этот фактор мотивации позволяет усилить практика Менеджмента 3.0 "Наделяй команды полномочиями" (Empower teams). Практика помогает повысить вовлеченность и сделать так, чтобы люди брали ответственность за конечный результат.

Вот у нас есть рабочая задача. Каким способом будем ее решать?

Если руководитель директивно "спускает указания" сотрудникам (т.е. работает на уровне 1-2 шкалы делегирования), то в долгосрочной перспективе это может привести к негативным последствиям:

Для самого руководителя:
Руководитель оказывается "завален" операционной текущей работой, и не может из нее "вынырнуть" чтобы заняться задачами развития, не может надолго "оставить" подразделение, ведь ему приходится:

• прорабатывать способы решения каждой задачи
• держать на контроле решение всех задач
• "тушить" часто возникающие пожары
• с любыми проблемами, сложностями, необходимостью принять решения люди приходят к руководителю

Для компании:

• Если руководитель уйдет в отпуск, заболеет или уволиться работа подразделения сильно просядет или полностью "встанет"
• Если решаемые задачи требуют глубокого погружения в детали или узкой специализации, принимаемые руководителем решения могут быть не оптимальными

Для развития команды:

• Люди не берут ответственность за конечный результат, у них не формируется навык принимать решения и самостоятельно решать возникающие проблемы.
• В команде будет низкая мотивация, т.к. автономия, возможность придумывать решения, свобода — один из важных "пластов" мотивации профессионалов, оказывается полностью выключен
• Люди не растут или растут очень медленно, т.к. нет стимула — сложных задач, для которых нужно самостоятельно искать решение, не накапливается опыт самостоятельного совершения ошибок и их исправления

Первый шаг - ответить на 2 вопроса:

• Где мы сейчас находимся на шкале делегирования?
• Где хотим быть?

Предположим, руководитель осознал, что находится с своими сотрудникам на 1 уровне делегирования. Т.е. дает сотрудникам прямые указания — что кому делать и в какой последовательности, и молча идут делать. А хочет работать на уровне 5.

Инструмент передачи полномочий — изменение поведения руководителя. Например, для нашего случая:

1. Руководитель поднимается на 2 уровень, и начинает просить членов команды высказать свое мнение о способе решения задачи. Постепенно люди привыкают формулировать и высказывать свое мнение.
2. Руководитель поднимается на 3 уровень, и начинает просить членов команды предложить по несколько вариантов решения, из которых он выберет оптимальный. Постепенно люди привыкают к такому формату.
3. Руководитель поднимается на 4 уровень, и начинает просить членов команды защитить выбранный ими способ решения задачи. Постепенно люди привыкают......
4. ... и так далее до уровня, оптимального в данном контексте

"Прыгать" больше чем на 1 уровень вверх. Большой разрыв между действиями руководителя и тем, к чему привыкла команда может вызывать слишком большой уровень стресса и "шторма" (как для сотрудников, так и для руководителя). Оптимально двигаться на 1 уровень вверх "от текущего" и дать людям достаточно времени чтобы привыкнуть.

Двигаться слишком быстро. Например, руководитель не дает людям времени привыкнуть к определенному уровню и слишком быстро переходит на "желаемый им" уровень делегирования, к которому люди могут быть еще не готовы. Будет раздражение на людей, или вывод что "делегирование не работает".

"Грести всех под одну гребенку". Разные сотрудники могут находится на разном уровне с точки зрения "шкалы делегирования". И разным людям может требоваться разное время на привыкание к новому уровню.

Руководитель "отскакивает по шкале вниз", когда видит у сотрудника ошибку или проблему в проекте. Вместо того чтобы поддержать сотрудника в самостоятельном получении результата, исправлении своей ошибки. Ведь не научившись совершать и самостоятельно исправлять ошибки, сотрудник не сможет "закрепиться" на целевом уровне шкалы делегирования.

Руководитель "проваливается" на нижние уровни, чтобы "пропихнуть" СВОЮ идею. Особенно это касается когда руководитель — бывший ведущий специалист.

Руководитель "застревает" на уровне 2 или 3 и не идет выше т.к. "боится" срыва сроков и потери управляемости. Чтобы снизить этот риск, стоит двигаться постепенно, давая людям привыкнуть; явно проговаривать ожидания и открыто обсуждать уровни делегирования с сотрудниками; а самое главное - сделать выполнение работы прозрачным, например с помощью Канбан-метода.

Руководитель "самоустранился" от управления. Передача полномочий не означает "анархию" и отсутствие контроля. Например, руководитель может дать сотрудникам свободу в выборе способа решения задачи и рабочем графике, но договориться о нескольких "контрольных точках" когда люди будут показывать промежуточные результаты. "Настраивай ограничения" — еще одна важная практика Менеджмента 3.0.

У руководителя не хватает навыков и инструментов для работы на "верхних" уровнях. Например, навыков запуска Канбан-систем, фасилитации мероприятий, коучинговых техник и др.

Делегирование может происходить на разных уровнях:

• "Вот есть задача. Как ее решать?"
• "Вот у нас есть цель. Какие задачи надо решить для ее достижения?"
• "Вот у нас есть стратегия. Какие цели надо решить для ее реализации?"

Так же, руководитель может передавать полномочия:

• Отдельным сотрудникам из своего подразделения
• "Команде как целому", если менеджер работает с самоорганизованными командам

Покер делегирования это набор карт, представляющий шкалу делегирования с точки зрения менеджера:

Можно скачать карты на нужном языке на официальном сайте, распечатать на хорошей плотной бумаге и вырезать офисным резаком.

Покер делегирования можно использовать в двух сценариях:

• Для обсуждения уровня делегирования при разговоре с сотрудником / командой. Как "в целом", так и при разборе конкретной ситуации.
• Для обучения руководителей инструменту "Наделяй команды полномочиями"

В одной и той же команде разные вопросы могут решаться на разных уровня делегирования. Чтобы сделать эти уровни явными, используют матрицу делегирования:

Матрицу можно использовать в двух ключах:

• Для визуализации ответа на вопрос "Где мы есть сейчас?"
• Для фиксации "Где мы хотим быть" и отслеживания пути

— Д. Пинк, Драйв: что на самом деле нас мотивирует
— Ю. Аппело, Менеджмент 3.0
— Работы П. Херси и К. Бланшара по ситуационному лидерству
— примеры и истории в книге Недирективные практики управления для заводов и не-IT команд

Если есть желание стать сертифицированным практиком в недирективных методах, познакомиться с живым опытом других руководителей и сделать кейс (3 недели практики в своей команде) — приходите на курс Менеджмент 3.0 для не-IT команд.